سودانير بين دي المحافير و جثة الأب .. ردا على أهل الشعاب
على مقال الأخ حجازي بكري عثمان، يمكن أن نتعامل مع ما طرحه بثلاثة أنواع من الردود: ردّ عاطفي، وردّ دفاعي، وردّ مهني يضع مصلحة سودانير فوق كل اعتبار.
وأنا أختار الثالث.
فلا أحد ينكر أن أهل سودانير أدرى بتفاصيل بيتهم، وأن سنوات العمل والخبرة المتراكمة داخل الشركة تمثل رصيداً مهماً لا يجوز إهداره. لكن المشكلة تبدأ عندما تتحول هذه الخبرة من ميزة مهنية إلى حق حصري في الحديث والتقييم، ومن معرفة إلى وصاية، ومن انتماء إلى ما يشبه «النادي المقفول».
وهنا أختلف مع مقولة:
«أهل مكة أدرى بشعابها».
نعم، أهل مكة أدرى بشعابها، ولكن عليهم أيضاً أن يعرفوا ما يحدث خارج مكة.
ردا على مقال إبراهيم عدلان : “أهل مكة أدرى بشعابها”.. سودانير ملك الشعب، والاختصاص لأهله
فالمشكلة ليست في معرفة الشعاب، وإنما في الاعتقاد بأن معرفة الشعاب تغني عن معرفة العالم.
بين دَسِّ المحافير ودَسِّ جُثّة الأب
هناك فرق بين أن نحمل أدواتنا معنا لنحفر بها طريقاً جديداً، وبين أن نستخدمها لدفن كل محاولة للنقد أو الإصلاح.
وهنا يأتي السؤال الأصعب:
هل نريد أن نستخدم خبرتنا المتراكمة في إعادة بناء سودانير، أم أن نستخدمها في دفن كل فكرة تأتي من خارج الدائرة؟
فالخبرة الحقيقية لا تخاف من السؤال.
والخبرة الحقيقية لا تخشى المقارنة.
والخبرة الحقيقية لا تحتاج إلى جدار يحميها من الآخرين.
الخبرة التي لا تتجدد تتحول إلى تقليد، والتقليد إذا تحصّن ضد النقد يتحول إلى عقلية منكفئة.
وهذا هو جوهر ما أسميه:
Closed Club Mentality — عقلية النادي المقفول.
وهي ليست مرتبطة بأشخاص بعينهم، وإنما هي ثقافة مؤسسية خطرة تقوم على فكرة أن من عمل داخل المؤسسة يعرف كل شيء عنها، وأن من جاء من خارجها لا يحق له أن يسأل أو يقترح أو ينتقد.
وهذا مفهوم خطير في عالم الطيران الحديث.
فالطيران نفسه لم يتطور بهذه الطريقة.
أهل مكة لم يكونوا جميعاً سدنة الشعاب
حتى في الاستعارة التي استخدمها الأخ حجازي، فإن «أهل مكة» أنفسهم لم يكونوا كتلة واحدة.
كان هناك من اكتفى بما يعرفه ويحرسه، وكان هناك من انفتح على الجديد، ومن خرج من حدود المكان ليغيّر العالم.
كان هناك من بقي أسير الموروث، وكان هناك من امتلك شجاعة النظر إلى ما وراء الأفق.
ومن هنا فإنني أقول:
لا تجعلوا الخبرة قفلاً؛ اجعلوها مفتاحاً.
فأهل مكة الذين غيّروا التاريخ لم يكونوا أسرى شعاب مكة، بل كانوا جزءاً من عالم أوسع، تفاعلوا معه، وتحالفوا، وتعلموا، وأخذوا وأعطوا.
حتى في أحلك الظروف، لم يكن الحل دائماً هو الانكفاء.
بل كان هناك دائماً مجال للتحالف والتعاون وتبادل المصالح والخبرات.
وهكذا يجب أن ننظر إلى سودانير.
سودانير ليست «نادي الخريجين»
سودانير ملك للسودانيين جميعاً.
العاملون فيها، والمتقاعدون منها، وخريجوها، وخبراؤها، وطياروها، ومهندسوها، وموظفوها، وكل من أسهم في تاريخها، لهم مكانتهم وتقديرهم.
لكنها في النهاية شركة وطنية وليست نادياً مغلقاً لخريجيها.
والدفاع عن سودانير لا يكون بمنع الآخرين من الكلام عنها.
بل يكون بتقديم:
الأرقام، والحقائق، والخطط، والنتائج.
إذا قلنا إن لدينا خبرة، فهذه الخبرة يجب أن تظهر في القدرة على الإجابة عن الأسئلة الصعبة.
والسؤال الذي أطرحه اليوم ليس شخصياً
أتساءل، كما يتساءل غيري:
هل تملك سودانير الآن خطة جاهزة لإعادة بعث نفسها سيدةً للسماء؟
ما هي هذه الخطة؟
ما مراحلها؟
ما حجم الأسطول المستهدف؟
كيف سيتم تمويله؟
هل الطائرات شراء أم Leasing؟
ما عدد ساعات التشغيل المستهدفة؟
ما الخطوط التي ستعود أولاً؟
ما الـ Business Model الذي ستعمل وفقه الشركة؟
ما هو الـ Baseline الذي تبدأ منه؟
وما هو الـ Target الذي تريد الوصول إليه؟
ومن المسؤول عن كل مرحلة؟
وما هو الجدول الزمني؟
وما هي مؤشرات الأداء KPIs التي ستقيس النجاح؟
والأهم من ذلك كله:
هل دُفعت هذه الخطة رسمياً إلى الحكومة؟
هل أصبحت وثيقة معتمدة؟
هل تم الاتفاق على مصادر تمويلها؟
هل حُددت الجهات المسؤولة عن تنفيذها؟
أم أننا لا نزال نتحدث عن «مشروعات» و«خطط» و«رؤى» دون أن تتحول إلى برنامج إنقاذ متكامل قابل للتنفيذ والقياس؟
الطائرات ليست خطة
وهنا نقطة جوهرية.
الحديث عن إضافة ثماني أو عشر طائرات، أو إعادة الأسطول إلى حجم معين، لا يمثل وحده خطة لإحياء شركة طيران.
الطائرة أداة إنتاج وليست نموذجاً تجارياً.
يمكن أن تمتلك الشركة عشر طائرات وتخسر.
ويمكن أن تبدأ بثلاث طائرات وتبني نموذجاً ناجحاً إذا كانت لديها إدارة رشيدة، وشبكة خطوط مدروسة، وLoad Factor مناسب، وYield جيد، وانضباط في التكلفة، وصيانة فعالة، وإدارة تجارية قوية.
لذلك فإن السؤال ليس:
كم طائرة ستملك سودانير؟
فقط.
بل:
ماذا ستفعل بهذه الطائرات؟
وكيف ستجعلها تنتج؟
الخبرة الداخلية والخبرة الخارجية
أنا لا أدعو إلى إقصاء أبناء سودانير.
بل أدعو إلى العكس تماماً.
أريد أن أرى خبرة سودانير التاريخية وهي تجلس إلى جانب خبرات جديدة من داخل السودان وخارجه.
أريد أن نرى الطيار بجانب الاقتصادي.
والمهندس بجانب المتخصص في إدارة الأساطيل.
وخبير العمليات بجانب خبير الشبكات.
والمختص في السلامة بجانب المتخصص في التمويل والاستثمار.
والعامل القديم بجانب جيل جديد من المتخصصين في Digital Aviation وRevenue Management وData Analytics.
هكذا تُبنى الشركات الحديثة.
ليس بإلغاء الخبرة القديمة، ولا بإغلاق الباب أمام الخبرة الجديدة.
وأخيراً…
يا أهل الشعاب:
نحن لا نريد أن ندخل في معركة مع سودانير.
نحن نريد أن تدخل سودانير معركة العودة إلى السماء.
ولا نريد أن ندس المحافير في الأرض لندفن بها الأسئلة.
ولا نريد أن ندس جثة الأب ونقول إن الأسرة وحدها تملك حق الحديث عنه.
نريد أن نفتح القبر، إن كان هناك ما يجب أن يُدفن، وأن نُبقي ما يستحق الحياة، وأن نعيد بناء ما يمكن إعادة بنائه.
سودانير تحتاج إلى كل أبنائها، لكنها تحتاج أيضاً إلى أن تفتح نوافذها على العالم.
فالعالم لم يعد ينتظرنا.
والطيران لا ينتظر أحداً.
أهل مكة أدرى بشعابها، نعم.
لكن أعظم ما يمكن أن يفعله أهل مكة هو أن يعرفوا أيضاً ما وراء شعابها.
وهنا تبدأ رحلة سودانير الحقيقية من جديد.
